Sociala Nätverk hittar genvägar i byråkratin

Nobelpristagaren Ronald Coase skrev 1937 artikeln "The Nature of the Firm", som etablerade synen på företag och organisationer som i vissa avseenden mer effektiva än en ren marknad. Detta berodde på att transaktionskostnaderna för att hitta resurser på en marknad var för höga. Istället skapades organisationer där marknadskrafterna var satta ur spel, och där arbetet istället styrdes av order från en central ledning. Detta gällde i en tid då information var dyr att sprida. Under senare tiders tekniska framsteg, som inneburit sjunkande transaktionskostnader, har stora organisationer tvingats att delvis återgå till ett mer marknadsorienterat synsätt för att kunna konkurrera med friare former av nätverk, t ex samarbeten mellan små, fristående och flexibla företag. Man har infört lokala incitament, intern konkurrens, och marknadsbaserad outsorcing. Många kämpar idag med balansgången mellan marknadsorientering och effektiv, centraliserad planhushållning för optimal användning av resurserna.

Ett socialt nätverk är mer marknadsorienterat än en hierarkisk, byråkratisk organisation, men utnyttjar i motsats till en rent kommersiell marknad, "billiga" sociala relationer. Ett råd från en person du känner är oftast gratis. Coase tog inte med denna aspekt i sin teori, men det hindrar ju inte att sociala relationer verkligen är mycket viktiga även i affärslivet.

Det blir hur som helst allt tydligare att införandet av social programvara lika mycket handlar om att göra upp med en förlegad organisation som att etablera ytterligare ett IT-stöd i mängden.

Man kan idag, med hjälp av social programvara, skapa organisationer som ändras dynamiskt, i takt med nya förutsättningar. Organisationer som anpassar sig organiskt, utan den friktion som präglar centralt planerade förändringar. I ett socialt nätverk utnyttjas de kopplingar som ger kortast väg och som kostar minst.

För att detta ska fungera krävs dessutom rätt incitament för inblandade grupper, vare sig det handlar om medarbetare, partners eller kunder. För ledningen är det dessa incitament som behöver sättas i fokus, snarare än traditionella byråkratier styrda av order och verksamhetsregler.

Det fungerar - trots rutinerna

Verksamheter försöker oftast strukturera det som görs. Ett självklart faktum. Man skapar organisationer, med olika roller och funktioner. Man definierar processer, och försöker standardisera arbetssättet.

Sedan försöker man få något gjort… Och det är då man slås av att det inte sällan krävs avsteg från rutinerna för att det ska fungera. Hur ofta hamnar man inte i en situation där man får höra att "vi brukar egentligen inte göra på det här sättet, men vi ska försöka hjälpa dig ändå", och liknande former av undantag. En stor del av verksamheten fungerar trots organisation och rutiner..

Människan är paradoxal i detta. Å ena sidan mår man bra av struktur, och försöker hela tiden förenkla verkligheten så att den blir begriplig för oss. Å andra sidan är man fenomenal på att ta sig runt de hinder man ofta själv byggt upp, genom kreativitet och improvisation, vilket har visat sig vara ett villkor för överlevnad.